Kompetenzorientiertes Recruiting: Wie suchen Sie High-Performer für Ihren Vertrieb aus?
Unternehmen und Vertriebsabteilungen brauchen für eine Top-Performance Top-Verkäufer, die die Kompetenzen der Besten aufweisen. Doch um welche Kompetenzen geht es dabei?
Der Kampf um die Besten im Vertrieb ist in vollem Gang
Der Fachkräftemangel ist in aller Munde. Auch im Vertrieb. Darum sind alle Unternehmen angehalten, sich als Arbeitgebermarke zu positionieren und eine Sogwirkung auf Top-Verkäufer auszuüben.
Welche Anforderungen haben die Bewerber?
Veränderungswillige High-Performer können sich oft ihr Traumunternehmen aus mehreren Kandidaten aussuchen und werden dort mit offenen Armen empfangen. Jedes Unternehmen ist angehalten zu prüfen, wie es attraktiv werden kann für die Besten der Besten, um eine hohe Anziehungskraft auf sie auszuüben:
- Welche Maßnahmen und Benefits muss es ergreifen und anbieten
- welche Weiterbildungsoptionen anbieten
- welche Entfaltungsspielräume eröffnen
- wie kann es für eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen sorgen
Top-Verkäufer lieben es, wenn sie ihre Fähigkeiten am Arbeitsplatz aktivieren, ausleben und darüber hinaus ausbauen können.
Hinzukommen sollte eine wertebasierte und wertschätzende Führung, bei der die Verkaufsleiter auf die Persönlichkeit, die Mentalität sowie die Werte der Mitarbeiter eingehen. Das ist schwierig, weil sich das Wertesystem und die Motivationsstruktur immer mehr ausdifferenziert.
Ein Beispiel: Da gibt es neben dem auf eine Work-Life-Balance bedachten Top-Verkäufer und der Kollegin, die ihren Verantwortungsbereich und ihre Machtposition permanent erweitern will, auch noch den Verkäufer, der mit seiner Arbeit einen Beitrag leisten möchte, um Gesellschaft, Umwelt und die Welt an sich zu verbessern. Und gut verdienen wollen sie alle.
So weit, so gut. Allerdings: Bei dieser Betrachtung kommen manchmal die Perspektive der Unternehmen und die Frage zu kurz, welche Kompetenzen die Besten der Besten denn überhaupt haben sollten.
Welche Kompetenzen der Vertriebskräfte benötigt das Unternehmen?
Aus Unternehmenssicht ist es wichtig, die gegenwärtigen und die zukünftigen Kompetenzen der Verkäufer zu definieren, die diese haben sollen, damit sie einen optimalen Beitrag zur Erreichung der Ziele des Unternehmens und der Vertriebsabteilung leisten können.
Hilfestellung bietet eine Vertriebskompetenzstudie, die das Deutsche Institut für Vertriebskompetenz, Allensbach, erstellt hat. Laut dieser Erhebung sind es zwölf Kompetenzen, über die die Verkäufer mit Top-Performance verfügen.
Diese 12 Kernkompetenzen benötigen Vertriebskräfte aus Unternehmenssicht
Es handelt sich um einen Mix aus persönlichkeitsorientierten, sozialen, Methoden- und Handlungskompetenzen. Die Bereiche Persönlichkeit, Interaktionen, Fertigkeiten und Umsetzung sind hierbei abgedeckt.
Wer diese Kompetenzen in einem hohen Ausprägungsgrad besitzt, ist mit einiger Wahrscheinlichkeit ein Top-Verkäufer oder kann sich zumindest zu einem solchen entwickeln.
Schlussfolgerungen für ein strategisch und zukunftsorientiert ausgerichtetes Recruiting
1. Gehen Sie gezielt auf die Suche nach Verkäufern, die genau diese Kernkompetenzen aufweisen. Desto eher dürfen Sie erwarten, dass sie einen substanziellen Beitrag zur Erreichung Ihrer Ziele leisten. Mithilfe eines Job-Benchmark-Prozesses und eines Kompetenzchecks lässt sich bereits während des Einstellungsprozederes feststellen, ob und in welchem Umfang die erforderlichen Kompetenzen bei einem Kandidaten tatsächlich vorhanden sind.
2. Wenn Sie von einem Verkäufer in spe begeistert sind, dieser jedoch Defizite bei einer oder mehreren der zwölf Kernkompetenzen hat, ist es möglich, sehr gezielt mit Entwicklungsprogrammen und Trainings daran zu arbeiten, die Kompetenzlücken zu schließen.
3. Führen Sie den Kompetenzcheck auch bei Ihren gegenwärtigen Mitarbeitern durch, um zu prüfen, ob sie am richtigen Arbeitsplatz sitzen, ob also Anforderungsprofil und Qualifikationsprofil übereinstimmen oder es geeigneter Trainingsmaßnahmen bedarf, um diese Übereinstimmung herzustellen.
4. Passen Sie das Set mit den Kernkompetenzen ständig Ihren zukünftigen Herausforderungen an. Überlegen Sie, welche Zukunftskompetenzen erforderlich sind – diese Einschätzung ist die Grundlage einer strategischen und zukunftsorientierten Personalsuche und Personalentwicklung.
Stellen Sie sich vor, Ihre neuen Mitarbeiter würden über genau diejenigen Kompetenzen verfügen, die ihnen eine Top-Performance erlauben.
Meine Erfahrung ist: Wer die zwölf Kernkompetenzen auf- und ausbaut, wird sich fast unweigerlich zu einem High-Performer entwickeln.
Vorteil: Kompetenzorientierte Trainingsmaßnahmen durchführen
Die Festlegung der 12 Kernkompetenzen hat einen weiteren erheblichen Vorteil: Sie können bestimmen, mit welchen Trainingsimpulsen Sie Ihre Verkäufer – die gegenwärtigen und die zukünftigen – bei der Weiterentwicklung unterstützen sollten. Immerhin wird niemand als Top-Verkäufer geboren. Verkaufserfolge stellen sich vielmehr dann ein, wenn High-Performer sich mit erlern- und trainierbaren Verhaltensweisen, Kompetenzen und Strategien beschäftigen.
Ein Beispiel:
Als Beispiel dient die Kernkompetenz „Engagiert sein“: Die persönlichkeitsorientierte Kompetenz belegt, wie entscheidend die Persönlichkeitsstruktur für den Verkaufserfolg ist. Top-Verkäufer engagieren sich verantwortungsbewusst und mit hohem persönlichen Einsatz für die Erreichung der Ziele des Unternehmens und der Vertriebsabteilung.
Sorgen Sie dafür, dass sie ihre Einsatzbereitschaft trainieren, an ihrer Selbstwirksamkeitserwartung arbeiten, bereitwillig Verantwortung für ihr Tun und Handeln übernehmen und aus ihren Fehlern lernen können, indem sie sie als notwendige Schritte auf dem Weg zum Ziel definieren.
Fazit des Experten
Es ist richtig, unternehmensstrategische Maßnahmen zu ergreifen, um sich im Rahmen eines Employer Branding am Arbeitsmarkt in der Wahrnehmung potenzieller Mitarbeiter positiv vom Wettbewerb abzuheben. Aber ebenso zielführend ist die permanente Analyse, über welche Kernkompetenzen diejenigen Verkäufer verfügen müssen, mit denen das Unternehmen zusammenarbeiten will. Beide Sichtweisen sollten Berücksichtigung finden, damit zusammenwachsen kann, was zusammengehört.
